Успешная деятельность ряда предприятий туризма своим опытом доказывают, что сегодня создание и внедрение систем управления качества — не просто желательно, но и необходимо в конкурентной борьбе. На данный момент развития рынка это является условием выживания, так как на туристическом рынке наблюдается постоянное увеличение степени конкуренции между туристическими предприятиями. Использование только ценовых факторов конкурентоспособности не гарантирует стабильного положения на рынке.

В экономической теории и практике в условиях трансформации экономики проблемы обеспечения качества изучены недостаточно. В работах Альперина Л.П., Антонова Г. А., Белобрагина В. Я., Демиденко Д. С., Огвоздина В.Ю., Фейгенбаума А. [1–6] и многих других ученых раскрываются разные теоретиче­ские и прикладные аспекты качества в процессе рыночной трансформации экономики. Однако ряд про­блем требует дальнейших исследований. Эти узловые вопросы еще недостаточно глубоко изучены и ос­вещены в
экономической литературе, не нашли применения на практике. Одним из таких вопросов стано­виться критерии расхождения уровня качества.

Целью данной статьи является формирование модели управления качества туристической услуги.

При формировании системы управления качества на турпредприятия необходимо учитывать ряд принципов:

1. Для обеспечения высокого качества технического обслуживания турпредприятие должно разраба­тывать специальные стандарты или правила обслуживания, которые предусматривают систематическое обучение (в том числе, переводческое образование и навыки письменного и устного перевода) и тренировку для занятого в обслуживании персонала, обеспечивают идентичный уровень об­служивания на всех уровнях обслуживания и являются безусловными для исполнения.

2. Дифференциация туруслуги зависит от понимания нужд потребителя и попытки удовлетворить их посредством индивидуального подхода и с максимальной тщательностью. Например, если у фирмы недостаточно опыта в оформлении каких-либо документов на иностранных языках, то сотрудники должны быть готовы обратиться в бюро переводов лично, а не усложнять клиенту жизнь, поиском грамотного исполнителя.

3. Главной задачей обеспечения качества услуги является удовлетворение или превышение ожиданий потребителей (в том числе относительно качества услуг перевода).

4. Оценка качества услуг должна основываться на критериях, используемых потребителями для этих целей.

5. Турпредприятию, предоставляющему услуги, предпочтительнее постоянно оправдывать ожидания, чем пытаться предвосхитить постоянно растущие ожидания, так как в последнем случае необходимо бу­дет поднять уровень ожиданий до такой высоты, что его трудно будет достичь, а затем удержать на долж­ной высоте.

6. Операционный менеджмент должен подразделять каждую услугу на ряд последовательных дейст­вий, где каждое вносит свой вклад в составные части процесса удовлетворения покупателей.

7. Потребители судят о качестве по выходным данным. Задача турпредприятия, предоставляющего услугу, заключается в том, чтобы идентифицировать и уменьшить расхождения, выявленные и классифицированные как значительные препятствия к предоставлению качественной услуги.

8. Соответствие, которое проявляется в предоставлении одной и той же зависимой услуги одному и тому же потребителю и другим потребителям (для стандартной туруслуги), очень важно.

9. Для турпредприятия предоставляющего услугу, необходимо создать свою культуру на уровне ком­пании в целом для поощрения своих служащих к предоставлению качественного образа услуги во время личного общения персонала с потребителями.

10. Качество услуги способствует приобретению «преданных» потребителей с целью обеспечения контактов и роста доходов прибыльности турпредприятия. В эру медленного роста рынка наилучшим источником новых возможностей для бизнеса являются постоянные клиенты. Дешевле проводить программы, направленные на удовлетворение уже имеющихся клиентов, чем тратить деньги на поиск новых. Турпредприятия, умеющие обеспечить высокий уровень качества обслуживания, имеют возможность уста­навливать более высокую цену на продукцию, развиваются более высокими темпами и получают боль­шую
прибыль.

11. Требуется использовать все возможные каналы связи, чтобы обеспечить потребителю оператив­ный контакт со службой сервиса.

12. Самой основной и важной формой контроля для турпредприятия, которая сосредоточивает все свои усилия на потребителе, является учет приверженности и удовлетворенности потребителя.

Предприятие должны не только гарантировать качество товара и/или услуги, способность обеспечить
удовлетворение требований заказчика, но также отражать потребность предприятия в создании саморазвивающийся системы постоянно-повышающегося уровня качества.

В связи с разнообразием рекреационных услуг процесс их предоставления является технологических различным. Поэтому представленная модель управления качеством являются дополнением к техническим
требованиям, установленным на услуги.

Содержащиеся в настоящей модели требования являются общими и применимы ко всем предприяти­ям, независимо от типа и размера.

Для турпредприятий, действующих на регулируемой основе, требования к системе качества предпри­ятия могут быть изменены за пределы, предусмотренные настоящей моделью, с целью удовлетворения установленным нормативным требованиям.

Разработка и внедрение системы управления качества на конкретном предприятии должна зависит от ее собственных потребностей, специфических целей, оказываемых услуг, процессов и сложившейся практике работы. Модель управления качества, представленная на рис.1, не имеет целью отразить процессы в деталях. Вместе с тем, все требования к системе управления качества по достижению соответствия туруслуги могут быть размещены внутри этой модели. Модель представляет протекающие процессы системы управления качества и взаимосвязь между ними.

Рис. 1. Модель управления качеством туристической услуги

Настоящая модель управления качеством применяется к деятельности туристкого предприятия, пред­ставляя собой кругооборот включающий в себя систему ценностей предприятия, потребности потребителей, процессы системы управления качества, вплоть до достижения удовлетворенности потребителя.

Политика в области качества должна соответствовать потребностям предприятия и ее потребителей; включает обязательства по удовлетворению потребностей и постоянному улучшению; обеспечивать осно­ву для разработки и анализа целей в области качества.

Для предприятия, предоставляющего туруслугу, необходимо создать свою систему ценностей, выра­женную в культуру предприятия. Культуру предприятия необходимо сформировать на уровне предприятия в целом для поощрения служащих к предоставлению качественного образа услуги во время личного общения персонала с потребителями. На тех предприятиях, в которых господствует культура, достигается наивысший уровень истинной автономии. Культура жестко регулирует несколько важнейших переменных и наполняет их смыслом. Но в рамках этих качественных ценностей (и почти во всех других направлени­ях) людей поощряют проявлять себя, предлагать нововведения.

Руководство компании «Delta Hotels and Resorts» (Канада) пришла к выводу, что компания, желающая стать лучшей, должна иметь гибкую, чувствительную и динамичную программу сервиса, которая удержи­вает
старых клиентов, привлекает новых. Но хорошей программы сервиса еще недостаточно, необходимо что-то большее. Когда работникам было объявлено, что «Delta Hotels and Resorts» собирается добиться лучшего обслуживания на рынке услуг по размещению. Возникла культура «Delta Hotels and Resorts», с основами
которой новички компании знакомятся на первых же занятиях и которая не покидает их на про­тяжении всей их карьеры. Каждый работник преследует общую задачу обеспечить высочайший уро­вень обслуживания и добиться полного удовлетворения клиента [7]. Иными словами лозунг «Delta
Hotels and Resorts» означает: обслуживание подчеркивает всепоглощающую преданность компании
потребите­лю; при этом формулировка дает достаточный простор для деятельности. Каждого — от горничной и вы­ше — побуждают делать все, что он считает нужным для того, чтобы обеспечить максимум внимания к любому потребителю. Т. Питере и Р. Уотермен называют это свойствами «свободы-жесткости», прису­щими образцовым компаниям. Например девиз  IBM:

«…в мире полно покупателей, достойных заботы и внимания, за которых я стою горой, и потому я готов прыгать сквозь обручи, только бы заслужить их до­верие и сохранить его» [8]. Хуже работающие компании тоже нередко обладают сильными культурами, но в них эти культуры дисфункциональны и концентрируют внимание на внутрифирменной политике, а не на потребителе, сосредоточиваются на «числах», а не на продукции и людях, которые ее производят и про­дают. Образцовые компании понимают, что каждый человек ищет смысл своей работы.

Очень часто компании, предоставляющие услуги, направляют свою рекламу не только на потребите­лей, но и на собственных служащих. То есть реклама позиционирует услугу не только в сознании потребителей, но и в сознании служащих компании, так как напоминает им о том, какую услугу от них ждут по­требители. Таким образом, реклама услуги в данном случае служит мотивацией для служащих, является программой контроля (стимулом к тому, чтобы качество услуги соответствовало сценарию ее оказания).

Удовлетворенность клиента – зеркало работы службы сервиса, ибо клиент – единственный, кто может дать ей оценку объективно. Таким образом, существует необходимость в систематическом опросе клиентов. Требуется использовать все возможные каналы связи, чтобы обеспечить клиенту оперативный кон­такт со службой сервиса.

Чтобы быть уверенной в наличии контакта, Rits-Carlton и внутри компании, и за ее пределами ежеме­сячно проверяет, как удовлетворяются нужды потребителя. По результатам этих проверок определяется значительная доля поощрительных выплат персоналу, особенно управляющим высоких рангов. Каждые 90 дней заново оценивается отношение к делу со стороны служащих; ведется учет мнений, высказываемых работниками Компании о том, как обеспечивается обслуживание клиентов [9].

Создать систему вознаграждений, которая устраивала бы каждого, – непростая задача. Конечно, в це­лом система вознаграждений должна быть справедливой и для работника, и для корпорации, но то, каким образом выплачиваются деньги, дает самые разные результаты с точки зрения удовлетворенности работника и его отношения к делу. Если организовать правильное стимулирование, то это приведет к росту производительности труда.

Политика вознаграждений нацелена на выполнение следующих задач: она должна обеспечить работникам чувство безопасности; система оплаты должна иметь в себе мощные сти­мулы и являться средством мотивации поведения; кроме зарплаты и комиссионных турпредприятие должно выплачивать наиболее отличившимся работникам награды и вознаграждения.

Принципы стимулирования работы сотрудников должны строиться на уважении к индивиду. Но при всем при этом уважение к сотруднику должно сочетает с весьма интенсивным давлением на этого инди­вида в рамках жестко установленных корпоративных правил и традиций.

Туристкие предприятия, предоставляющие высококачественные услуги, получают безусловное кон­курентное преимущество.

Система ценностей потребителей должна быть отправной точной в определении запросов потребите­лей по отношению к уровню качества продукта. Поэтому производитель должен досконально знать сег­мент рынка
потребителей, на котором он работает. Так как требования на разных сегментах рынка по от­ношению к уровню качества будут различными.

Руководство предприятия должно нести обязательства относительно создания и поддержания осозна­ния важности удовлетворения потребностей и ожиданий потребителя. Потребности и ожидания потребителей должны быть приняты и удовлетворены. При этом потребности и ожидания потребителей должны быть установлены и переведены в соответствующие требования, имеющие целью обеспечить доверие со стороны потребителя.

Руководство предприятия должно создать условия по осуществлению взаимосвязи с потребителями с целью удовлетворения его потребностей в соответствии с его требованиями. Это возможно осуществить, предоставляя потребителю информацию о туруслуге, при непосредственном общении с потребителями и незамедлительной реакцией на его требования.

Процесс развертывания функции качества движется по направлению от ценности услуги для потребителя к требованиям, предъявляемым к самой услуге, далее к определению модульной структуры процесса и затем к производству и техническим условиям процесса. Все, что относится к производственным аспек­там, проявляется в процессе развертывания функции качества.

Оно должно инициировать создание системы управления качества, ориентируясь на долгосрочные стратегические планы развития предприятия и на разработанную политику качества на предприятии.

На турпредприятии должно быть разработана инструкция по качеству. Инструкция по качеству долж­но включать: описание элементов системы управления качества и их взаимосвязей, а также любые уменьшения области применения настоящей модели; общесистемные процедуры или соответствующие ссылки на них.

Предприятие должно установить и поддерживать в рабочем состоянии процедуры по осуществлению внутренних взаимосвязей между различными уровнями и структурами, касающихся системы управления качества и ее эффективности.

Предприятие должно установить общесистемные процедуры для управления документами, необходи­мыми для функционирования системы управления качества. Эти процедуры должны обеспечить уверенность в том, что: документы проверены на адекватность до их применения; документы анализируются, при необходимости уточняются и переутверждаются; соответствующие выпуски документов находятся в тех местах, где осуществляется деятельность, имеющая существенное значение для эффективности функ­ционирования системы управления качества; устаревшие документы изъяты из всех мест их рассылки и применения или предприняты другие методы управления, предотвращающие их непреднамеренное ис­пользование; любые устаревшие документы, оставленные для юридических целей или в целях сохранения знаний, должным образом идентифицированы.

Должен быть составлен специальный перечень или применяться другая эквивалентная процедура управления, идентифицирующая статус текущей ревизии документов, которая была бы легко доступна в целях предотвращения использования недействительных и/или устаревших документов.

Предприятие должно создать процедуру общесистемного уровня по проведению анализа со стороны руководства. Руководство должно через установленные периоды времени проводить анализ системы управления качества для обеспечения уверенности в сохранении ее пригодности, адекватности и
эффек­тивности. По результатам анализа должна проводиться оценка необходимости внесения изменений в сис­тему управления качества турпредприятия, включая политику и цели в области качества.

Анализ со стороны руководства должен включать периодический анализ текущей деятельности и возможностей для улучшения на основе: результатов аудитов; обратной связи с потребителями; результатов
анализа процессов и соответствия услуг; статуса предупреждающих и корректирующих действий; резуль­татов деятельности по итогам предшествующих анализов со стороны руководства; изменившихся обстоя­тельств.

Деятельность, осуществляемая по результатам анализа со стороны руководства, должна включать мероприятия, связанные с улучшением системы управления качества; аудитами процесса, услуги; ресурсны­ми потребностями.

Руководство предприятия должно обеспечивать уверенность в наличии ресурсов: трудовых, матери­ально-технических, финансовых, информационных, технологических.

Ожидания потребителей — самый точный стандарт для оценки качества услуг. Эффективное управле­ние ожиданиями призвано подготовить почву для их превышения, что в свою очередь способствует укре­плению
предпочтений клиентов.

Согласно теории конкурентной рациональности, основным критерием контроля качества служит сте­пень
удовлетворения потребителя. Если у фирмы показатель степени удовлетворения потребителя не вы­ше или не повышается быстрее, чем у ее конкурентов, то дела у такой фирмы плохи. Основной формой контроля для фирмы, которая сосредоточивает все свои усилия на потребителе, является учет привержен­ности и
удовлетворенности потребителя. На конкурентном рынке приверженность потребителя и степень его удовлетворенности служат показателями будущих объемов продаж. Если снижается удовлетворен­ность потребителя и меняется его приверженность товару, то, вполне вероятно, снизится и объем продаж данного товара. Поэтому, чтобы избежать возможной потери покупателей и снижения объема продаж, маркетологи
постоянно проводят опросы, выявляющие степень удовлетворенности потребителя [10].

Пример анализа приверженности потребителя и степени его удовлетворенности можно продемонст­рировать с помощью табл. 1. Проведенный анализ сегментирует потребителей в соответствии с их про­шлой приверженностью. Снижение степени удовлетворенности среди самых приверженных потребите­лей – факт, гораздо более серьезный, чем снижение удовлетворенности среди потребителей, никогда не имевших подобной приверженности. Наиболее жесткий показатель степени удовлетворенности потреби­теля определяет процент «довольных» потребителей при их опросе. Довольные потребители – это такие потребители, которые говорят [10]:

1. Что они удовлетворены  полностью.

2. Что они обязательно  порекомендуют такой товар или услугу своим друзьям.

3.Что они и в будущем определенно будут оставаться приверженными потребителями.

Преимуществом такого жесткого стандарта потребительской удовлетворенности является то, что он оставляет широкое поле деятельности для усовершенствований в этой области, а также является чрезвычайно легким для понимания, особенно старшим руководящим составом. Такой стандарт, будучи настро­енным на потребителя, весьма полезен при отслеживании изменений и, что более существенно, он важен при анализе темпа пропорции этих изменений. Он позволяет установить точки отсчета, а также провести последующую диагностику для определения того, почему неудовлетворенны остальные потребители, какой потребительский сегмент наиболее не удовлетворен, как решить проблему этого сегмента, чтобы его потребители перешли в сегмент удовлетворенных потребителей.

Отслеживание запросов об оказании услуг является еще одним способом определения степени неудовлетворенности потребителя.

Таблица 1.Матрица
приверженности потребителя и степени его удовлетворенности

Прошлая приверженность	Текущая удовлетворенность				% объемов продаж
	Полная удовлетво­ренность	Относи­тельно удовлет­ворены	Нейтральны	Неудов­летворены
Друзья фирмы	7%	3%	0%	0%	0%
Основной состав приверженных потребителей	10%	5%	5%	5%	25%
Присоединившиеся	10%	10%	10%	10%	40%
Покупающие из-за цены потребители	0%	5%	10%	10%	25%
ИТОГО:	27%	23%	25%	25%	100%

Важность тесных связей между поставщиками и потребителями является лучшим средством создания системы тесных связей между предприятием и его потребителями. Он способствует закреплению потребителей и обеспечивает стабильность и рост доходов турпредприятия. Самое главное — это приведет к по­следующим продажам, верности марке и косвенной, но эффективной рекламе.

Существующие нормативные документы по созданию и управлению систем качества в основном на­правлены на контроль уровня качества создаваемой продукции и удовлетворение выдвигаемых потреби­телями
требований. Но сегодня такой подход в управлении качеством продукции не соответствует сло­жившейся ситуации усиления концентрации конкуренции на рынках на национальных и международных рынках. Сегодня само предприятие должно генерировать новые уровни качества и создавать новые более высокого порядка стандарты качества. В условиях все более расширяющегося процесса глобализации экономики производители не могут останавливаться на достигнутом уровне качестве. Ни один производитель не может быть гарантировано, защищен от экспансии собственных рынков конкурентами, как националь­ными, так и
иностранными. Генерирование нового более высокого уровня качества выпускаемой продукции сможет дать эту уверенность. В особенной мере это относится к предприятиям предоставляющим ус­луги. Природа услуги в значительной мере отличается от природы товара. И поэтому процесс постоянного повышения уровня
качества предоставляемых услуг дает возможность сохранить не только имеющихся клиентов, но также привлечь новых.

Источники и литература

1. Альперин Л. Современный взгляд на системы качества и их развитие // Стандарты и качество. – 1998. – № 10.

2. Антонов Г. А. Основы стандартизации и управления качеством продукции. Ч. 1-3. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ,
1995.

3. Белобрагин В. Я. Современные проблемы теории управления эффективностью производства и качест­вом продукции в условиях становления рынка. – М: Изд-во стандартов, 1994. – с.49.

4. Демиденко Д. С. Управление затратами при формировании качества промышленной продукции. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1995.

5. Огвоздин В.Ю. Об уточнении методической основы и терминологии стандартов ИСО 9000 и ИСО 8402 // Стандарты и качество. – 1993. – № 11.

6. Фейгенбаум А. Контроль качества продукции. – М.: Экономика, 1986.

7. Котлер Ф., Боуэн Д., Мейкенз Д. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм. – М.: Юнити, 1998. – С.458.

8. Роджерс Ф. Дж. Путь успеха: как работает корпорация IBM. СПб.: Азбука-Терра, 1997. – С.176.

9. Rits-Carlton’s Gold Standards. – New York, McCraw-Hill,1986. S. 12.

10. Stanton W. Fudamentals of Marketing. New York, McCraw-Hill,1970.