Древние греки говорили, что у человека на земле одна жизнь, а если он путешествует, то у него жизней столько, сколько он путешествует. С точки зрения теории и практики турбизнеса это абсолютно точное замечание — практически мы продаем своему клиенту жизнь. Жизнь, маленькую по продолжительности, но абсолютно реальную; где его надо возить, селить, кормить, защищать, развлекать и удовлетворять его культурные, духовные, эстетические потребности. Чтобы эта жизнь продавалась на рынке, она должна быть счастливее или, по крайней мере, отличаться в лучшую сторону от повседневных будней.Есть некая общая задача — максимально включить музейный потенциал в туристский оборот. К сожалению, решение этой задачи, если говорить не о мелких шажках в этом направлении, а о серьезном продвижении, требует очень глубоких изменений в работе специалистов музейного дела и в работе турбизнеса. Главная проблема заключается в том, что туриндустрия продает турпродукт. Турпродукт — это комплекс услуг, проданный по единому договору и единой цене, а посещение музея является частью этого комплекса. Если это экскурсия, то основной частью; если это комплексный тур, то может быть ключевой — это зависит от тура и программы.

На сегодняшний день мы сталкиваемся с тем, что Россия располагает богатым потенциалом с точки зрения культурного и природного наследия. По-моему, сейчас 23 памятника в списке ЮНЕСКО. У нас есть замечательные музеи, а продукта нет.

На мировом рынке мы можем очень мало предложить с точки зрения продукта, вот этой жизни, которая отличается в лучшую сторону, которая конкурентоспособна по сравнению с тем, что предлагают другие страны, другие направления, потому что у нас всё в каких-то заготовках. Нет законченного продукта, или продукт сделали, но не хватило денег, чтобы его продвинуть, и т. д. и т. п.

Кроме того, мы сталкиваемся постоянно с тем, что в музеях нам говорят, что им туристы не нужны. Это говорят руководители некоторых самых известных наших музеев, которые считают, что легче вынести одну выставку за рубеж и заработать гораздо больше денег, чем приносят туристы, и вообще они составляют 5-10% от всего потока наших посетителей. Если говорить о ведущих музеях, то исчисляется это понятно какими суммами, в том числе и шестизначными в валютном эквиваленте.

При таком подходе договориться достаточно сложно, плюс у нас есть в целом большая проблема с конкурентоспособностью нашего продукта. Я могу очень коротко остановиться на этом вопросе с точки
зрения ситуации с въездным туризмом, с точки зрения приезда сюда иностранцев. У нас второй год сокращаются абсолютные цифры въезда (я имею в виду с целью туризма). С 2000 года въездной турпоток рос, при этом он составляет меньше 1% мировых прибытий, то есть по меркам мирового турбизнеса въезд в Россию просто смехотворный, но с 2000 года он у нас рос, и самое главное, что приезжали люди из экономически развитых стран, которые являются основными донорами турпотока по туристским визам. Тогда, 4-5 лет назад, обращаясь к властям, к партнерам, в том числе музеям, мы предупреждали, что находимся на верхней границе спроса на наше качество, соотношения цены и спроса на уровень турпродукта. Если мы дальше будем поднимать цены, то наш продукт перестанет быть конкурентоспособен. Так оно и произошло.

Нам говорили, куда вот они денутся из Эрмитажа, другого же нет Эрмитажа. Но Эрмитаж и Третьяковка интересуют только настоящих ценителей, а основная составляющая турпотока — это обычные люди, которые, прежде чем поехать куда угодно, в том числе в Лувр, прикинут, во что обойдется этот пакет. Сегод­ня мы имеем следующую ситуацию. На протяжении всего периода, пока рос въездной туризм, у нас стоимость массового турпакета, продававшегося на выезд по наиболее популярным направлениям (Турция, Египет, Испания), рос в диапазоне от 3 до 7% в год, а внутренний рос на 19-25% (въездной еще больше за счет виз).

В первую очередь, он рос за счет цен на транспорт, за счет цен на гостиницы, которых не хватает в разгар сезона, и т. д. И из года в год, вы понимаете, если наш продукт растет на 20% в год, а их продукт растет на 5%, это рано или поздно ничем хорошим не кончится. Если мы возьмем цены за прошлый год, то мы видим
следующую тенденцию. В пакет входят цены на размещение, на питание, заказ экскурсионных автобусов, в том числе и на посещение музеев. Получаем в итоге следующую картину: по всем статьям расходов, или составляющим этого турпакета, цены продолжают расти, они по-прежнему опережа­ют рост цен на мировом рынке, но с каждым годом они растут медленнее и медленнее, например, на автобусы и гостиницы. Например, услуги гостиниц. 2001 год — выросли на 33%, в 2002 г выросли на 26%, в 2003 г — на 26%, в 2004 — на 18 %, в 2005 г — на 18%. Санатории: 2001 — 26%, 2002 — 22%, 2003 — 19%, и так далее до 12%. Давайте посмотрим, что с музеями. 2001 г — рост 28%, 2002 — 30%, 2003 — 33%, 2004 — 19%, 2005 — 24%.

Должен вам доложить, дорогие коллеги, что дороже наших ведущих музеев в Европе остались только Тауэр и Ватикан, а нам продолжают говорить, да вы что, вы посмотрите на наши шедевры.

Я с огромным уважением отношусь к нашему музейному достоянию, но недавно у нас был ознакомительный тур в Иран, в том числе мы посетили шахскую сокровищницу, где выставлены экспонаты (самым старым — 300 лет, самым поздним — 150), комната 250 квадратных метров. Когда спрашиваешь у экскурсовода, с чем это можно сравнить, то экскурсовод говорит, а как сравнить, если в Лондонском национальном музее выставлено в экспозиции около 30 тысяч оправленных драгоценных камней, а в этом шахском глобусе — 35 килограммов чистого золота и 54 тысячи камней. Вы представляете наши лучшие, самые известные алмазы. Там, например, выставлен самый крупный розовый бриллиант. Знаете, какой он? Я  смотрел на туристов —
американцев, японцев, которые выходили из этой комнаты — такое впечатление, что их со всей силы приложили бревном по голове.

Не хочу сказать, что у нас хуже, просто конкуренция, в том числе на экспозиционном рынке, в мире колоссальная. Если мы хотим создавать, как результат нашей совместной работы, турпродукт — эту маленькую жизнь, то нам нужно менять главное. Я говорю о мотивации. В большинстве музеев работают замечательные люди, влюбленные в культурное наследие нашей страны. Они хотели работать с этим
культурным наследием, и для того, чтобы им быть успешными в работе в области турбизнеса, им на всякий случай нужно еще переквалифицироваться в работников сервиса. Это трудно, потому что клиент всегда прав.

Я приведу такой пример. Лет десять назад когда у нас были большие проблемы с гостиничным хозяйством, на партактиве в Краснодарском крае мне задали вопрос: когда у нас начнется настоящее гостиничное хозяйство? Я сказал, что очень просто. Когда у нас директор гостиничного комплекса, увидев в лобби, что постоялец бросил окурок на пол, подойдет, возьмет этот окурок, улыбнется, изви­нится перед этим клиентом и сам выбросит окурок в урну — ровно в тот момент начнется настоящий гостиничный бизнес. Со мной
потом года полтора половина этих директоров не разговаривала — но нет другого выхода.

То же самое касается второго очень неприятного аспекта — люди же шли в музей не бизнесом заниматься. Но если они хотят преуспеть на туристическом рынке, им придется вольно или невольно заниматься бизнесом и внутрифирменным управлением, быть жесткими по отношению к своим подчиненным, то есть это требует от работника музейной сферы глубо­кого перерождения.

Способен он на это, не способен — деваться некуда, всё равно придется. Может быть, и не нужно этого делать, но тогда нужно ставить перед собой сверхзадачу, потому что просто сохранить это наследие — самая главная задача, она важнее, чем развитие туризма, и я думаю, что любой нормальный человек, который работает в
турбизнесе, прекрасно это понимает.

Возьмем наших экскурсоводов. Все говорят, что русская и советская школа одна из самых замечательных. Вс
правильно, действительно замечательная, прежде всего, в силу очень высокой эрудированности советских экскурсово­дов. Но мало кто знает, что у этой школы есть типичные недостатки. Сегодня они особенно хорошо видны за границей, где работают наши экскурсоводы, в частности, в Израиле. В чем выражаются эти
недостатки? Главный из них заключается в следующем. Понятно, что работа экскурсовода была не самой оплачиваемой и не самой престижной. Туда многие в большинстве своем шли люди, преданные своем делу, и для них работа становилась подиумом, где они занимались самореализацией.

А ведь экскурсия — это не бенефис. Задача экскурсовода — просто служить клиенту, и всё. Да, нести доброе, вечное, но в первую очередь — служить, обслуживать. С чем мы сталкивались в результате? Они позволяли себе делать оценки. Это некорректно, это не твое дело говорить клиенту, хорошая или плохая эта картина. Если спросят, то можно высказать свою точку зрения, но нельзя навязывать ее клиенту, И сегодня, когда он великолепно знает Израиль, но через 15 мин после начала экскурсии сам начинает объяснять, почему арабы хуже, чем израильтяне — это недопусти­мо, он не может себе это позволить, его не спрашивали об этом.

Второй отрицательный момент — гид не расскажет все, что знает, он не остановится. Вы понимаете, у нас основной поток иностранцев — это пожилые люди. Они приезжают, и когда им показывают церковь и говорят, вот смотрите, это вообще-то XVI век — ему очень интересно. Ему потом показывают вторую церковь, потом третью – всё, каюк. Он уже не в состоянии воспринимать. Две, ну три, но больше-то зачем? А если он из Испании, Италии? Сам был под Мадридом, великолепный храм второй половины XII века, в очень приличном состоянии, и в путеводителе написано: ключи брать в крайнем доме.

Если это просто турист, то музейный работник должен быть аниматором. И это проблема не только музеев для нашей страны. Сейчас прошли две международные выставки. Больше дюжины министров разных стран по туризму, и половина из них говорила: знаете, у нас старый курорт, а у них уже новый. Что подразумевалось под старым и новым? То, что старый — это тот, куда едут, в основном, на пляж. Допустим, Испания, Каталония — казалось бы, сумасшедшее с точки зрения культуры, музеев место, одна Барселона чего стоит. А они говорят: мы старый курорт, к нам в основном едут на пляж, а нам нужно сделать так. чтобы они больше ехали с культурно-познавательными целями. Мир на самом деле действительно с пляжа уходит. Народ купается, в основном, в бассейнах, а не лежит на пляжах.

Рассыпается туристская группа, рассыпается массовка. В силу роста доходов в мире, развития технологий и многих других обстоятельств, происходит индивидуализация спроса, и весь турпродукт — возьмем Республику Коми или турпродукт Соединенных Штатов Америки, не суть важно — любой турпродукт любого направления представляет собой конструктор “Лего” — много-много-много всяких услуг. И чем богаче “Лего”, чем больше из него можно сложить различных продуктов и предлагающей стороне, туроператору, и самому клиенту напрямую, например, через интернет — тем больше перспективы у этого направления. Тем более что музей сам по себе продвинуть очень сложно — можно продвинуть именно дестинацию.

Какой выход из этого положения? Приведу несколько примеров. Сейчас на рынок выходит такой вид туризма, как incentive-туры — туры для сотрудников какого-то предприятия, которых поощрили поездкой. Это может быть руководство концерна, иностранной компании, и они ищут эти incentive-туры. И им не интересно уже сейчас приехать в какую-то гостиницу, попить, погулять, познакомиться с девушками. Им интересно, чтобы они могли вернуться и сказать: а вот такого у вас на фирме не было.

Не знаю, кто придумал, сама госпожа Шереметьева или кто подсказал, но вот идея относительно того, что
можно тащить баржу, сформировать команду бурлаков и т. д. Я не знаю, как они ее тащат, как там всё организовано, но я знаю, что фирмы, которые занимаются incentive-турами, говорят, что классно, это мы точно продадим, на бурлаков в упряжке президенты, вице-президенты, члены правления подпишутся.

В замечательной книге “Культурное наследие России и туризм”, приводится пример города Мышкина, каким он стал сейчас популярным. В Мышкин туристы практически не ехали, они ехали в Углич, но в Мышкине был вице-мэр Петр Волков, который каждую неделю приезжал в Комитет Российской Федерации по туризму и говорил: вы посмотрите, у нас же мыши! Ну, там, конечно, был и более серьезный аргумент — стоянка для круизных судов в Угличе была дорогая. И он говорил, что в Мышкине можно вообще бесплатно поставить суда. Мы спрашиваем, что вы хотите. И он говорит, давайте проведем в год мыши Праздник Мыши в городе Мышкине. Там населения примерно 6,5 тысяч, но собралось 5 тысяч гостей — это точно. Ярмарка, карнавал несколько доморощенный, но эти 5 тысяч гостей съехались, и там был и весь окрестный турбизнес. Сей­час в Мышкине корабли стоят в 2-3 борта, и во многом благодаря этому вице-мэру. Я бы ему памятник поставил. Молодцы, креативную вещь сделали, и получилось.

Я хочу сказать, что везде нужно искать такие повороты. Наш шанс заключается в том, что музей и вообще объ­ект культурного показа для туриндустрии важен, но если задать вопрос, можно ли без него обойтись — легко. У нас dream industry, вот эту жизнь, о которой я говорил, можно вполне придумать. Ничего нет, чистое поле — не страшно, при сегодняш­них технологиях там совершенно спокойно можно сделать объект, который будет привлекать туристов. Парижский Дисней­ленд зарабатывает в год в два с половиной раза больше, чем
десять ведущих музеев Европы вместе взятых.

В любом случае, для раскрутки нужна команда, нужные специалисты. Можно ли самим вырастить этих специалис­тов, можно ли ими самими стать? Можно, если всё это прочитать, проехать, посмотреть, повторить, придумать, как этот вице-мэр или те музейные работники, которые тогда работали с ним в Мышкине.

У нас вообще гвоздь программы нашего культурного наследия — это не материальные памятники, а живое этног­рафическое наследие. Чем у нас так сильна Сибирь, русский Север? Тем, что, в принципе, там тоже можно попасть почти в XIX век, если убрать телевизор, но, в отличие от Центральной Африки или Папуа —
Новой Гвинеи, там не так опасно. И вот в этом заключается огромный аргумент в пользу такого выбора. Но кто же в мире знает про наши малочисленные народы? Когда начинаешь объяснять, что есть такой Тафаларский заказник, а тафалар-то этих почти никто не видел. Директор этого заказника говорит, что нужны туристы. Зачем? Я дом построил сам, делаю в лесу туристскую тропу. Зачем? Чтобы зверей смотрели. А что там, много зверя? Да, много, и главное, он людей не боится. Он никогда не слышал звука выстрела. У нас здесь всего два человека, у нас ни электричества, ни рации нет, охотимся только с арбалетом.

Ну ладно, это место уникальное. Я хочу привести другой пример, потому что, мне кажется, это просто героический поступок. Есть у нас такой Андрей Катаев, красноярская компания “Саянское кольцо”. Я сам его уговаривал не гробить жизнь на эту затею. В общем, решил он показать иностранцам Саяны, Туву, Хакассию. Ничего нет, средств размещений нет, но вообще красиво, конечно, памятники, курганы. Сделал. Чуть не погиб, но сделал, и это роскошный тур. А что он собой представляет?

Кольцо из Красноярска через Абакан, Туву, Хакассию, Шушенское. Ну, гостиниц там нет пока, но гостиницы построят точно, пря­мо рядом с комплексом, потому что в комплекс они вдохнули жизнь, создали турпродукт. Идет комфортабельный современный автобус, впереди, на расстоянии 100 км, едет передовая группа, которая накрывает еду на коврах рядом с курганами, кормят горячей рыбой, жареной курицей. Скромно, но все довольны, автобус хороший. Живут в юртовых комплексах, которые он построил сам. Всё это было очень мучительно, он 4 года после постройки не мог найти в Туве непьющего директора для этого комплекса, но маршрут-то заработал. Там и шаманы — когда 7 шаманов одновременно камлают у истоков Енисея, там великолепно. Я много где в мире бывал, но такой экскурсии по петроглифам не видел.

Нам что нужно? Нам не нужно всё это по отдельности, нужно, чтобы всё это было вместе, иначе продать невозмож­но. И неважно, о чем идет речь. Если об экскурсии, то тоже нужны хороший автобус, правильное питание по правильной цене, хорошая экскурсия и экскурсовод, который работает на клиента.

Таких удачных примеров сегодня можно найти очень много. Более того, у нас есть турфирмы, которые уже сами создают объекты показов. Возьмем комплекс под Хабаровском — компания “Велком” взяла на берегу несколько гектаров и сделала филиал Хабаровского этнографического музея. Прекрасный филиал: у них там и экологическая тропа по тайге, и наскальная живопись, и рядом поселок нанайцев.

Нужно ли партнерство с турбизнесом? Когда вы будете заниматься туризмом, надо четко определиться, в качестве кого себя позиционировать. Можете вы обойтись без турфирмы? Ну, на стадии агентских продаж, если вы хотите без них обойтись, наверное, можете. Музей может сам забронировать гостиницу, в конце концов, но найдет ли деньги для оплаты блока мест — вот вопрос. В принципе, если забронировать под индивидуалов, то почему нет, что здесь такого сложного, если эта гостиница есть. Просто вопрос в том, что четко нужно понять, какую роль отводит для себя музей. Он создает продукт, который в рамках экскурсии или тура является частью комплекса услуг, или он претендует на большее? Я очень много раз видел за эти годы картину, когда музей создавал турфирму. В результате есть положительный опыт, есть отрицательный, но когда спрашивал, какую вы фирму создаете (агента, оператора), я очень редко слышал понятный в этом отношении ответ.

С одной стороны, принято на рынке говорить, что музейным работникам нет смысла лезть в турбизнес, это другой бизнес, зачем вам этим заниматься. Соответственно, то же самое можно сказать по отношению к турбизнесу — ну не лезь­те вы в музейное дело. То же самое говорили 10 лет назад про гостиницы. Турфирмы спрашивали, а что ты гостиницу не строишь? Денег нет, а вообще это не мой бизнес, я лучше арендую ее. Сейчас ситуация на рынке сильно изменилась. Если до середины 90-х годов тон на рынке задавали туроператоры как крупные оптовые заводы-сборщики и одновременно базы оптовой торговли турпродуктом, то сейчас, в результате развития интернета, электронных продаж, вообще индиви­дуализации спроса (это
мощный и глубинный процесс, который меняет всю природу нашего рынка), роль туроператоров постепенно снижается, и опять растет роль поставщиков услуг, то есть тех, у кого есть своя гостиница, свой автобус, объект показа. То есть объективно ваша роль на рынке сейчас возрастает.

Это, конечно, полезный момент, но когда вы создаете турфирму, нужно иметь в виду то, что происходит с самим турбизнесом. У него снижаются агентские комиссии на продаже авиабилетов, ж/д-билетов и т. д. И происходит их пере­специализация, часть из них уходит из туристского в финансовый бизнес. У немецкой корпорации TUI, например, годовой оборот 10-15 миллиардов евро, это фактически как зерновая биржа, только биржа путевок.

Они совсем другие, у них другие законы жизни, они никого не боятся, они даже не боятся, что спрос упадет, у них вопрос один — брать на следующий год мест на Кипре на 5 тыс больше мест или на 5 тыс меньше. Если у них просядет Кипр, они сразу бросят 15 миллионов долл в рекламу, допустим в июле-месяце, и подкачают этот Кипр, или, в конце концов, понесут плановые потери.

А что со средним туроператором, во что превращаются агентства? Прежде турагентства зарабатывали в среднем до 60% на продаже авиабилетов. Сейчас этих денег нет, комиссия резко снизилась, и есть те, которые работают в нишах, допустим турагентства, которые занимаются фалеристикой. Это всё равно, что пойти работать в не очень богатый, не очень престижный музей, жизнь интересная, но заработать денег очень сложно, хотя и можно. Но это ниша, и туда ни TUI, ни кто-нибудь другой не залезет, на ней можно существовать долго. У этих агентств растет функция консалтинга, они пре­вращаются в своего рода
консалтинговые фирмы. Если вы создаете турфирму при музее, особенно если этот музей находится в большом городе, в центре платежеспособного спроса, то имеет смысл сразу их профилировать.

Что нужно в этой фирме? Я не говорю про экскурсоводов, это и так всё понятно, но там было очень хорошо, если бы сидели 1-2 человека, которые хорошо знают компьютер, свободно работают в интернете, знают иностранный язык, и тогда эта фирма может заниматься не только продажей вашего музея, она может стать компанией типа Музей Трэвел”. Есть такая фирма “Музей Трэвел”, там 2-3 человека, никакого большого бизнеса там нет, но много лет подряд они возят на “музей-трип”. Это не очень дорогие, но “тяжелые” туры. Скажем, итальянская усадьба — на 10 дней и по полной программе. Возит она, конечно, студентов, группы архитекторов, любителей живописи. Или, допустим, Бальбек — Пальмира — Петра.

И можно создать такую фирму, это реально, потому там главное интернет и люди, там больше ничего не надо. Почему? Потому что они смогут квалифицированно проконсультировать клиентов, что сейчас становится первоочередной функцией, сформировать и предложить ему более квалифицированно эту жизнь с посещением музея, потому что остальные это знают хуже.

Конечно, нужно понимать, что есть фирмы, в которых менеджеры тоже работают не один год, но всё равно вы или люди, которые пытаются больше прибиться к музейному миру, чем к туристскому, лучше разбираются в этом, они лучше могут объяснить. Ну а какие там гостиницы, как бронировать и т. д., с этим, как агенты, они совершенно спокойно справятся, в этом ничего сложного нет.

Создавать для музея турфирму как экскурсионное агентство — это одно. Если речь идет о создании турфирмы, особенно в центре платежеспособного спроса, то надо не тратить большие деньги, не претендовать на то, что она займет какие-то особые позиции — ну, если вы ей не отдадите весь въездной поток. Главное отдавать себе отчет в том, что если директор музея при всех тех страшных сложностях, с
которыми он сталкивается каждый день, сказал себе: либо я должен диссертации писать и заниматься исследованиями — и тогда не надо ставить перед собой задачу такого серьезного про­движения музея на туристском рынке, это невозможно, физически не хватит времени; либо придется меньше писать и в прямом смысле становиться менеджером. Потому что нанять такого менеджера нельзя. Можно подобрать себе партнера из турфирмы, но со всеми вытекающими обстоятельствами: партнер — это всегда и плюс, и минус.

Вот всё, о чем я говорил, в сущности, требует просто времени. Конечно, требует и денег, и если денег будет больше, то времени потребуется меньше. Если денег будет меньше, то времени потребуется больше, но всё равно это будет сделано.

Сергей Павлович Шпилько — президент Российского союза туристической индустрии. С сентября 1994 г. — заместитель, затем — первый заместитель председателя Государственного комитета РФ по физической культуре и туризму. После преобразования Госкомитета в министерство (в августе 1999 г.) исполнял обязанности заместителя министра. В 1999 году был избран председателем Российской ассоциации туристических агентств. Кандидат эконо­мических наук. Автор более 100 научных публикаций.

Статья получена на сайте www.turgid.komdelo.ru